Допустим, у вас есть идея и концепция модного бренда, но вы совершенно не знаете, что делать дальше, как превратить все это в конкурентоспособный продукт. Андрей Ковалев, сооснователь проекта Another Community, который занимается сопровождением роста фэшн-брендов, в этой статье отвечает на первые вопросы: почему важно разделять креатив и другие задачи в бренде, кто такие эдвайзеры и зачем они нужны, где найти деньги на запуск и развитие проекта, каких сотрудников искать первыми и как понять, была ли проделанная работа эффективной. 

Поиск партнера 

Часто на старте бренд думает о картинке и не думает о коммерческой и операционной частях. Хотя на самом деле их нужно планировать еще до того, как вы отдали свои идеи в разработку и получили семплы. Если проанализировать кейсы успешных российских брендов, то выяснится, что наверху у них стоят разноплановые партнеры, где один отвечает за креатив, а другой — за операции. У них не только разные зоны ответственности, но и разное мышление. При этом в большинстве случаев эти партнеры связаны чем-то большим, чем просто трудовым контрактом. Один из самых показательных примеров здесь — 12Storeez, основанный двумя сестрами Ириной и Мариной Голомаздиной с подачи мужа первой, Ивана Хохлова (до того, как стать СЕО бренда, он занимался строительным бизнесом). Или еще один семейный бизнес, Monochrome: до встречи со стилистом Алисой Бохой Николай Богданович специализировался на дизайнерской полиграфии. 

Разделить креатив и операции важно, поскольку творчество не всегда поддается планированию, оно находится в хаосе и нуждается в систематизации. Часто дизайнеры, которые пытаются быть управленцами, хотят получить быстрый результат, несмотря на то, что видят ту или иную операцию впервые. И это вместо того, чтобы пойти стандартным путем: найти, повторить и, ничего не нарушив, добавить свое, например, при создании веб-сайта. Операционщик как раз помогает выстроить эти шаги, взять на себя часть полномочий. При этом ему важно признать, что он не компетентен в творческой части так же, как и творческий человек не компетентен в операционной, и не залезать на чужую территорию. Доверие здесь — принципиальный момент. Креатив должен научиться доверять человеку, который мыслит цифрами и планами, и не раздражаться, когда тот задает вопрос о сроках сдачи коллекции. Нам всем проще общаться с теми, кто на нас похож, но два партнера, которые делают одно и то же, намного хуже одного. 

В 80% случаев бренд начинается с дизайнера, который ищет себе операционщика, но бывает и наоборот. Например, человек проработал в нескольких брендах, знает, как настроить все процессы, и решает создать свой. Теперь он в поисках креативного партнера. В первом случае сделать это чуть проще. Вы уже что-то производите, понимаете, что у вас продается, видите свою экономику, которую в дальнейшем нужно масштабировать. Операционное выстраивание идет уже на следующем этапе. Иными словами, если у вас нет мужа, брата или сестры, готовых вложить свои ресурсы в вашу задумку, то можно постепенно искать партнера на стороне, в это время самостоятельно закрывая первоначальные вопросы. Например, найти фабрику и посчитать себестоимость изделий. Однако даже когда вы нашли партнера, важно продолжать оставаться в курсе всех дел, вместе обсуждать планы. Чем меньше неожиданностей для вас будет, тем лучше. 

В поиске партнера помогают все источники знакомств, все сервисы — от запрещенной соцсети до HH.ru. Искать нужно человека с требуемым опытом, если он уже делал что-то похожее, при этом необязательно в модном бренде. По сути вы ищите партнера, но по факту проводите собеседование. Для человека без опыта найма это может оказаться проблемой. Важно смотреть не только на то, сможет ли человек закрыть необходимые задачи, но и на то, как часто он менял рабочие места. За год в компании многого не сделаешь. Также будет полезным найти общих знакомых, расспросить их о кандидатуре. Бывали кейсы, когда партнеров находили через эдвайзеров.

Эдвайзер-лист 

Эдвайзер (от англ. adviser — «консультант», «советчик») — это человек, который поверил в вашу задумку и готов дать совет по тому, как воплотить ее в жизнь. Например, IT-директор ЦУМа, привлеченный в качестве эдвайзера, может рассказать о том, как строить операционные процессы на софте. Это специалисты в своих сферах, которые уже делали то, что необходимо вам в построении бренда. Чаще всего они открыты: если вы сами приятны в общении, делаете что-то действительно новое и интересное, то вам пойдут навстречу и дадут совет. Взамен регулярных консультаций фаундер может предложить адвайзеру процент с бизнеса как только тот начнет приносить деньги. Обычно речь идет о 10-15% на всех эдвайзеров, поэтому их не должно быть много. Идеально — пять человек.

Эдвайзер-лист — это список в свободной форме, где перечислены люди, которые в вас поверили и не побоялись подписаться под вашей идеей. Его можно использовать в презентации для инвесторов как дополнительную гарантию. Сама презентация состоит из базовых для бренда вещей: миссии, ключевых фактов, таймлайна развития. Также в ней есть карта позиционирования с перечислением брендов-конкурентов и их изделий и указанием, где находитесь вы по цене и стилю. Это можно сравнить с тем, как потенциальный клиент открывает гардероб и понимает, между какими двумя вешалками висит ваша. Или на каком этаже ЦУМа вы находитесь, с какими брендами соседствуете. В эту карту можно добавить как российские, так и зарубежные имена, особенно если Россия — это лишь маленький шаг на пути вашего развития, за которым вы планируете выход на международный рынок. 

Каждое общение с эдвайзером — это прогон жизнеспособности вашей концепции. Вы рассказываете о том, что есть сейчас и что будет с брендом дальше. Каждый вопрос эдвайзеру — это то, над чем нужно работать. Часто фаундеры предпочитают никому ничего не рассказывать, переживая, что у них украдут идею. Но успех любого бизнеса определяет в первую очередь ваше стопроцентное участие в нем и трудоспособность. Это то, что невозможно украсть или повторить. Чем больше вы открыты, чем больше общаетесь с другими игроками рынка, тем больше получаете информацию извне. Это не пройдет бесследно, отражаясь на каждом этапе развития бренда. Не говоря уже о том, что аккумулирование коммьюнити вокруг себя помогает найти того самого операционщика, партнера. 

Поиск денег на развитие бренда 

Инвесторы бывают разные. Есть корпоративный — компания, которая хочет расширить свое влияние и за счет свободных денег предпринимает стратегические шаги, поглощая или становясь партнером другой компании. Пример классического корпоративного инвестора — «Эконика», которая купила долю в 2mood и тем самым вышла на рынок одежды. Есть венчурные инвесторы и фонды — они забирают большую долю в бизнесе и выдают деньги частями. Есть частники — любой человек с деньгами, которому вы понравились. Такими инвесторами могут стать ваши сотрудники, которые видят в вас потенциал и соглашаются работать за часть зарплаты, при этом обладая, скажем, 5% акций. Им может стать и ваш управленец. Возможно, он уже был операционным директором в большом бренде, заработал денег, имеет за плечами богатый опыт. Обычно он получал полмиллиона рублей, но с вами готов работать за 100 тыс. рублей и 10% бизнеса, предлагая развивать его вместе. 

Общение, например, с венчурными инвесторами хорошо ставит голову на место. Они задают очень правильные вопросы, это как собеседование. Прежде чем идти к инвестору, нужно погрузиться в индустрию, пообщаться с теми, кто уже проходил подобный путь. Ведь любому инвестору хочется, чтобы вы стали лидером. Ему неинтересно дать вам 5 млн рублей, чтобы вы всю жизнь существовали на этом обороте. 

Желательно, чтобы фаундер вложил в бренд собственные деньги — например, взял кредит и разделил с инвестором риски. Это лучше, чем искать стартовый капитал и на вопрос «что случится, если денег не будет?» отвечать: «Мы не запустимся». Или: «Мы сейчас работаем, но без вложений загнемся». Всегда должен быть запасной вариант. Также важно понимать, что инвесторы не дают деньги сразу. Они просят показать план, обычно сроком на год. Сама инвестиционная сделка занимает около полугода. То есть нельзя начинать искать деньги в момент, когда они уже нужны. Делать это стоит заранее. Итого, у вас есть план, по которому вы будете жить — с инвестициями или без. Вы показываете его инвестору, и через полгода, когда до вложений уже рукой подать, он может пройтись по этому плану и спросить, где вы сейчас находитесь. Это будет проверкой на то, следуете ли вы собственным словам и обязательствам. 

Что касается краудфандинга — упакованного формата донатов, когда вы предлагаете людям вложиться в реализацию вашей идеи (в обмен, например, на продукт, если он выйдет), то в России он не очень развит. По крайней мере, сложно вспомнить хотя бы один успешный кейс. 

 

Планирование 

Планирование — едва ли не самое важное, что должен сделать фаундер бренда, если он хочет развиваться структурно и правильно. Во-первых, у каждого отрезка планирования есть снятие фактических данных, когда вы сравниваете план с фактом и понимаете, насколько ваши ожидания по развитию совпадают с реальностью. У многих компаний эта культура план-факта отсутствует. Поэтому уже хорошо, когда ваши процессы лучше, чем у конкурентов. Во-вторых, бренд без плана хрупок. Допустим, вы что-то продаете, что-то зарабатываете, дела идут неплохо, но при первых же изменениях рынка или переходе на новый уровень ответственности это может сыграть с вами злую шутку. Бизнес разрушится очень быстро. 

Любой план лучше его отсутствия. Даже если вы заложили его в режиме полной неопределенности, руководствуясь лишь своей интуицией. Тем более, как показывает практика, любой интуитивный план со временем приходит к более осознанному. Главное просто соотносить план с фактом, и рано или поздно бренд начнет видеть дальше и шире. 

План помогает в режиме реального времени видеть и отмечать то, что происходит с брендом. Ведь фаундеру, если он ведет дела в одиночку, нужно одновременно закрывать множество задач: от заказа материалов до создания контента. Задачи могут ротироваться, но все остальное из фокуса уходит. Поэтому важно положить это в документ — Google Docs, таблицу в Excel, на бумагу, неважно. Планирование может быть еженедельным, ежемесячным, годовым и стратегическим, когда вы нарисовали себе, где хотите оказаться, допустим, через пять лет. Это тоже полезно, поскольку часто влияет на операционные решения.

Ценообразование

Минимальное планирование по месяцам также позволяет понять, по какой цене продавать изделия: у вас есть деньги и вы просто считаете их в строках Excel-таблицы. Однако в ценообразовании и оборачиваемости есть ключевая ошибка. Очень часто бренд, не считая затраты, «выбирает» тот ценник, который хотел бы видеть. Но начиная продавать, понимает, что при наценке, например, на два (отшиваем за 100 рублей, продаем за 200 рублей), у него не оказывается денег на другие важные при развитии бренда инструменты — например, маркетинг. Если вы хотите расти, то с таким маркапом (от англ. to mark up — «повысить цену»)  это невозможно. Нужно организовывать съемки, расширять команду, а еще хотя бы 15% от входящей выручки откладывать на завоевание новой аудитории. Классика ценообразования — когда наценка стремится к пяти. Она в том числе позволит вам комфортно чувствовать себя, устраивая распродажи. 

Иногда бренд держит одну цену в течение пары лет, а потом решает резко ее поднять — например, увидев, что у него заказывают по десять вещей в день. Но при десяти заказов в корзине еще порядка ста или больше находятся в воронке, в подписчиках. Они уже знакомы с брендом, с ценой продукта и рассматривают вариант покупки. Когда вы меняете ценник, вы лишаетесь не десяти заказов, а большей части своей аудитории, которая себе уже что-то присмотрела. Это могут быть тысячи подписчиков, в привлечение которых вы вложились до этого . Именно поэтому делать цену адекватной нужно на начальном этапе — это проще, правильнее и менее болезненно. 

Также важно иметь в виду высшую планку оборачиваемости для брендов, которые продают вещи разных цветов и размеров. Это 30%, больше бывает редко. То есть вы отшили 100 единиц товара на начало месяца и можете считать себя успешным, если к концу продали 33 из них. Можно жить и на стандартных 20%, а те категории товаров, которые показывают меньший процент оборачиваемости, постепенно ставить на скидки. 

Монопродукт 

У монопродукта — если вы создаете, например, только сумки или только ватники — есть свои преимущества. Например, вам проще создавать контент: можно просто демонстрировать продукт в разных стилях, локациях и ситуациях и обеспечивать себе продажи. 

Но есть и нюансы. Клиенты бывают первыми и повторными. Самое дорогое — получить первого клиента. На это уходит до 40% стоимости его корзины. Повторный же заказ практически бесплатен: клиент возвращается к вам по тем же каналам — соцсетям, рассылкам, магазинам. Или может просто о вас помнить. У монобренда удержание клиентов составляет 20-30%, то есть семь-восемь человек из десяти, которые уже что-то купили, скорее всего, не вернутся. И это нормально. Активный клиент, у которого в чеке 20-30 тыс. рублей, остается с вами, но делает 1,7 заказов в год. Если за этот год вы не добавляете ни одной новой единицы, то 1,7 превращается в ноль. Именно поэтому, например, у бренда Belle You, который изначально специализировался на базовом нижнем белье, сегодня есть и купальники, и экипировка для спорта, и домашняя одежда. Он увеличивает свое присутствие в гардеробе. Еще один пример образцового планирования своего ассортимента —  Age of Innocence: сначала они делали обувь только для девочек, потом — рюкзаки, затем — обувь для мальчиков и только после — для мам. Сделать из клиента, совершившего покупку один раз, клиента, который купит что-то еще, намного проще и дешевле, чем искать нового. Брендам, выпускающим сразу несколько предметов гардероба, в этом плане легче. 

Производство 

Часто марка гордится тем, что у нее собственное производство, но большинство успешных компаний — 12Storeez, 2mood, Pervert — никогда не шили сами. Есть смысл держать экспериментальный цех, где можно сделать образцы и подготовить их к отправке на фабрику со всей производственной документацией. Но опыт гигантов индустрии говорит о том, что наличие собственной фабрики — это дополнительная головная боль и риск. Ведь сам по себе бренд — это сочетание креатива и операций, а фабрика — отдельный бизнес, который требует стопроцентного внимания. Чтобы получить продукт, можно обращаться к подрядным фабрикам и тем самым быть более гибким, варьировать переменные издержки. Чем больше бизнес состоит из переменных издержек, тем легче ему выжить на рынке. 

В то же время найти подрядчика непросто. Несмотря на то, что в России много фабрик, в том числе узкоспециализированных и способных сделать сложные изделия (например, костюмной группы), они находятся в позиции вышестоящего. Фабрику нужно убедить в том, что вы со своими 30 семплами, которые хотите протестировать, в дальнейшем будете расти. Для нее вы один из тысячи клиентов, которые никогда не вернутся. На производстве могут не брать заказы и даже не брать трубки. Элементарно найти контакт — та еще задачка. Ни один бренд не поделится подрядчиком, если нашел с ним общий язык, это нужно беречь. Навыки коммуникации пригодятся и тогда, когда вы все же договоритесь с фабрикой. Нужно понимать, что получить готовое изделие сразу не получится. Обычно производство присылает свою версию вашего семпла, и она сильно отличается от того, что вы ожидаете получить. Здесь нужно либо дорабатывать, искать общие точки соприкосновения, либо перепоручать изделие другой фабрике, но на это, опять же, нужны силы и ресурсы. Поэтому у крупных компаний, которые работают с подрядчиками, выделены на это целые отделы. От фаундера часто можно услышать: «Я два раза попытался и в итоге открыл свою фабрику». В результате он занимается, по сути, развитием другого бизнеса в ущерб созданию собственного продукта и контента, и вынужден принимать на эти мощности заказы со стороны. 

Открыть собственную фабрику проще и рентабельнее монобрендам или тем, кто делает продукт в одном размере, — например, оверсайз, как у Monochrome. При таком продукте у вас однотипное оборудование. Десять разных изделий — это десять разных циклов производства. Если бренд настроил цикл, а он потом пустует, то это лишний риск и деньги. 

Что касается, производств в других странах, например, в Китае, то на первом этапе скорость получения доработок и в целом изделий, первых тиражей, намного важнее, чем себестоимость и даже зачастую качество. Чем быстрее вы получите фидбэк, тем быстрее добьетесь нужного вам результата. Только тест дает возможность меняться. Поэтому если вы знаете, что в Китае себестоимость изделия 300 или 500 рублей, а в России — 1000 рублей, то лучше отшить вещи здесь, чтобы получить их быстрее, но при условии последующего уменьшения себестоимости. В сторону Китая имеет смысл смотреть при выручке от 6 млн рублей. Тогда это сыграет в пользу экономии. 

Ткани 

Прежде чем создавать бренд, нужно посетить специализированные текстильные выставки в Европе, которые проходят несколько раз в год. Одна из таких — Premiere Vision. Там можно посмотреть, какие материалы предлагают ведущие мануфактуры по всему миру. Зачастую у них есть остатки, которые может позволить себе начинающий бренд с небольшими объемами. Можно, конечно, обратиться за тканями к поставщикам, которых тоже очень много на рынке, но дизайнеру все же важно бывать на таких выставках самому — ведь, помимо визуала, он должен разбираться в посадке вещей и тактильных свойствах. Еще один совет: на первом этапе завышенные требования дизайнера не всегда оправданы и окупаются. Поэтому не страшно сделать вещь из ткани, которая с первого раза не попала в нужный оттенок. Ее всегда можно доработать. 

Найм сотрудников 

Бренд состоит не только из предложения, но и из формирования спроса. Ничего важнее контента сегодня нет. Эта та часть, которая может превознести или похоронить любую концепцию. Поэтому важно искать тех, кто отвечает за генерацию контента, у кого есть опыт работы с разными проектами. Это продюсеры, контент-мейкеры, фотографы, у которых часто есть свои модели. Они могут работать на подряде, находясь в разных уголках мира: Лос-Анджелес, Токио, Париж. При этом любой продюсер должен уметь организовать съемку так, чтобы у вас всегда было несколько потоков контента, чтобы было, из чего выбрать. Иными словами, лучше сделать две-три съемки и миксовать их кадры между собой. Одинаковые локации даже при меняющихся изделиях провоцируют так называемую слепоту невнимания, ваш контент пролистывается. Это ключевая ошибка брендов. Часто в попытках очаровать байера из концепт-стора они делают дорогостоящую съемку, нарезают ее на 40 кадров и думают, что этого достаточно, чтобы вести соцсети. Да, сначала это интересно, но интерес быстро падает. Разный контент должен поступать постоянно, удерживая внимание. 

При этом контент-мейкер — это не таблетка от всех бед. Он не скажет вам, как должен выглядеть продукт или контент вокруг него, а лишь поможет упаковать или докрутить идеи, которые уже есть у фаундера. 

Если вы делаете сложные изделия, то вам также необходим технолог. Это очень сложная позиция: открыв вакансию на HH.ru даже при любой зарплате, вы получите один-два отклика за месяц. Компании берегут этих людей. Здесь тоже помогает нетворкинг, ваша записная книжка. Возможно, методом перебора фабрик, которые работали с разными брендами, получится найти своего специалиста. 

Если компания уже большая, то на каждом направлении на фулл-тайме должен быть человек, который ведет работу с подрядчиками: дает им задания, контролирует выполнение, собирает обратную связь. Это и касается и производства, и создания контента, и e-commerce. Такие люди — самые важные звенья в компании, они аккумулируют в себе знания и опыт, в то же время избавляя от этого фаундера. 

Правильного ответа на вопрос — держать сотрудников в штате или перевести все процессы на аутсорс — нет. На первой стадии развития точно можно выбрать второй вариант. У аутсорса быстрая заменяемость, то есть вы можете поработать с разными специалистами, сравнить. Но в то же время это большая нагрузка на фаундера, которому и без того есть, чем заняться. С штатными сотрудниками все тоже не так просто: в них нужно вкладывать силы и время. Но в целом, если вы хорошо планируете большие и короткие отрезки, умеете мотивировать людей, знаете, какой человек подходит под одну работу, а какой — под другую, то проблемы ни в одном, нщи в другом случае нет. 

Эффективность 

Эффективность измеряется достижением плана. Если бренд поставил на год цель найти производство, выбрать ткани, собрать команду, выйти на первые продажи, то у всего этого есть количественные показатели. Допустим, вы выпустили три дропа, процент оборачиваемости каждого — не более 25%, значит, с остатком вы переходите в следующий год, пытаетесь охватить новую группу. Чтобы помочь себе, опять же, можно составить таблицу с оргструктурой компании: производство, коммерция, юридическая часть, HR и так далее. Сверху — тот, кто отвечает за каждое направление. Внутри — тот, кто непосредственно закрывает задачи. Вы смотрите на нее и понимаете: здесь нужно масштабировать контентную часть, здесь — операционную. В начале года все это представляете, а в конце понимаете — что получилось, а над чем еще нужно работать.